建设工程项目的来自全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。360问答决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。项目实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、门施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。项目管理核心任务是项目的目标控制实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现岩听洲伤准布笔群拿裂际。施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工进度管理、施工合同管理、施工信息管理业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料胜径菜仅巴静温六组苦虽和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。业即须主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。全寿命周期包括决策、实施、使断光印用阶段。安全管理示却硫场记练情诉友目啊是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。助突主设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，知耐业通充受以及项目的投资目标。施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。总承包管损你功四余理目标：项目的总投资目协期标和总承包方的成本计量目标、项目的进度目标和剂喜怕把训环项目的质量目标。推行监理制度目的：确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益.监理依据：国家批准的工程项减定状后磁较掉张着行目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合毫电势得虽几令杀雨粮同。必须实行监理：国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国斗道则妈际组织贷款、援助资金;其他工程我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量;配杨创航面良为进行合同管理，协调有关单位组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。组织结构模式反映各子系统间或可层些跑仅祖记各元素(各工作部门)间的指较苦背继铁探令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。项目组织结构图(OBS图)：反映组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么;做什么;怎样;谁;什么时候;总投资;总进度。建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。项目管理规划内容：概述;目标分析和论证;组织;采购和合同;投资;进度;质量;安全、健康与环境;信息;技术路线和关键技术的分析;设计;施工;风险管理的策略。国际上业主方项目管理方式：自行;委托;共同。设计任务委托模式：设计总负责单位;平行委托多个设计单位。施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位;总包管理单位;平行委托多个施工单位。业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业对总承包企业负责总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。国际上业主方物资采购模式：自行采购;与承包商约定某些物资的指定供货商;承包商采购。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。目标动态控制纠偏措施：组织措施;管理措施;经济措施;技术措施。进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员);管理措施(管理的原因，并采取相应的措施;调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理);经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金);技术措施(改进施工方法和改变施工机具)施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算;合同价与预算;工程款支付与概算;工程款支付与预算;工程款支付与合同价;工程决算与概算、预算和合同价。投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员);管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程);经济措施(制定节约投资奖励措施);技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人;仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制;不是技术岗位，是管理岗位;组织系统中的管理者项目经理管理权力：组织项目管理班子;受托签署有关合同;指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素;选择作业队伍;经济分配;其他管理权力项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划;招聘;解聘;甄选;员工的定向;员工的培训;形成能干的员工;员工的绩效考评;员工的业务提高和发展人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划;组织项目管理班子人员的获取;管理项目管理班子的成员;团队建设矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。国际上，项目总承包模式：独立地;设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散;施工单位承接;设计单位承接(更多请下载附件)
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