神舟问>百科问答>工作指引是什么

工作指引是什么

2024-02-27 05:04:22 编辑：join 浏览量：600次

问题补充说明：工作指引是什么... 工作指引是什么展开

工作指引是什么

工作指引是在不同岗位或不同工作性质而制订的工作思路和工作步骤，一般工作指引制订根据如下提议：

　　第一节：岗位分析的目的和定义

　　第二节：岗位分析的方法和步骤

　　第三节：岗位说明书

　　第四节：岗位分析的常见问题岗位分析的另促溶当众洋边零续用途

　　第一节：岗位分析的目的和定义

　　1、没有工作分析的公司可能结果

　　（1）工作任务分配不均匀，有些工作量巨大，有些却无所事事。

　　（2）工作相互重叠，有功劳大家争，有责任无人担

　　（3）有些工作没有人做，贻误战机

　　（4）招聘到的员工不符合要求

　　（5者况屋体段满期）招来的员工不知道干什么

　　（6）绩效考核不知道该考核什么

　　（7）360问答培训无的放矢

　　（8）工资支付平均主义严重或随意性大

　　2、为什么会产生这些问题？

　　（1）没有分析什么样的流程对企业最革有效

　　（2）没有分析岗位应该如何配置对业务最有影响

　　（3）没有分析公司到底需要多少工作人员

　　（4）没有分析每个人的工作量是否合理

　　（5）没有分析每个人的关键职责是什么

　　（6）没有明确每个岗位的产出是什么

　　（7）没有明确每个岗位需要什么条件

　　（8）没有明确岗位在企业内部相对重要性

　　3、工作分析的定义：

　　（1）工作分析是人力资源管理富亲专太织协精随过学一项核心基础技能。简单来说，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的工作职责、责任权限、工作关系、绩效标准、人员要求等基本因素的过程。

　　（2）工作分析的成果之一是工作说明书。

　　（3）任务/职责：指一项具体的工作。

　　（4）岗位：指某人需完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。

　　（5）职位：由许多相同性质的岗位所组成，完成工作所需要的条件也一样。

　　4、工作分析主要阳蛋伟测助内容

　　（1）职位基本资料

　　（2）工作存在的目的

　　（3）详细职责，重要程度，频率

　　（4）绩效标准

　　（5）组织内外部交往对象，性质等

　　（6）决策责够任，范围，影响

　　（7）职业发展机会

　　（8）工作环境

　　（9）任职资格

　　第二节：岗位分析的方法和步骤

　　1、工作分析的主要方法

　　(1)观察法：职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取强衡尽工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

　　(2)面谈法：职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲（采用调查问卷或空白职位说明书），在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

财意格价针且术害府　　(3)问卷调查法：通过职务分析人员拟定的一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由任职者填写，经理审核来收集分析职位信息的方法。问卷法适合于脑力工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员剧员径映沉延按怀认煤、行政经理等。问卷法便于统计和分析。

　　(4)其它方法：工作日记法，关键事件法，专家讨论法，自我描述法

　　(5诗投右同序业难)自我描述法：给任职者一份空白的职位说明书，让其根据自己的理解来完成。

方法优点缺点面谈操作灵活，能提供深度信息，易于组织和准备费时，技巧要求高，而面谈结果不容易分析问卷调查需要分析大量工作时能快速获得信息，成本低设计问卷费时，要求高，可能不全面观察最准确，当少量工作需要分析时便于深度观察费时，不适用于难于观察到行为的工作自我描述最快、最经济受任职者自我描述能力和归纳能力的影响工作日记对复杂的管理律落米念哪职位最适用对任职者要求高，难以分析工作分析的步骤：

　　1、自给自足：

　　（1）成立项目小组制定项目计划

　　（2）收集相波便烧管关资料：项目小组

　　（3）选择分析对象行齐脸封希：项目小组、部门经理

　　（4）沟通培训：项目小组、任职者、直接主管

　　（5）收集和分析资料：项目小组

　弦重风落石晶断举　（6）撰写职位说明书：项目小组、任职者

　　（7）与任职者及其上级审阅：项目小组、任职者、主管、部门经理

　　（8）修订职位说明书：项目小组

　　环达支田型裂甚胡（9）批准：各部门负责人和人力资源部负责人

　　（10）陈经适林良而船公告/存档：各部门和人守雨我稳双介否放子威力资源部

　　2、借助外力

　　（1）收集相关资料

　　（2）明确组织策略：顾问、高层

　　（3）梳理业务流程：顾问、项目小组、高层、部门经理

　　（4）定编、定岗、定员：顾问、项目小组、高层、部门经理

　　（5）确定标杆职位：项目小组、部门经理

　　（6）沟通培训：顾问、项目小组、部门经理、任职者

　　（7）填写分析问卷：任职者、直接主管

　　（8）面谈：顾问、任职者

　　（9）审核问卷：顾问、项目小组、部门经理

　　（10）撰写职位说明书：顾问、项目小组

　　（11）确定职位说明书：项目小组、任职者、主管、部门经理

　　（12）确定职位说明书：项目小组、任职者、主管、部门经理

　　（13）批准公告存档

　　梳理流程和职责

　　1、使命和任务：

　　2、策略

　　3、关键业务流程（例：采购流程）

　　（1）质量专员：检查货品质量

　　（2）出纳：按照程序支付款项

　　（3）采购主管：按照程序比价后采购

　　（4）保管员：货物入库验收工作

　　（5）会计：根据相关手续记账标杆职位：标杆职位：在同一公司或同一部门，从级别相同，工作性质相似的职位中，选出一个或多个为代表，即为标杆职位。

　　选定标竿职位的注意事项：

　　1、所选定标竿职位在公司中应具有代表性。

　　2、职位名称相同，但工作迥异或责任差别较大时，应分别挑选为标竿职位。

　　3、一般而言，所选定的标竿职位数量占公司所有职位数的25%左右。

　　4、标竿职位与职位的重要性没有关系。

　　第三节：岗位说明书

　　1、基本资料：职位名称、所属部门、工作地点、直接上司职位、撰写人（任职者）、审核人（直接上司或人力资源部）、批准人（部门经理）、日期

　　2、职位目的：公司对该职位的期望，公司设立该职位的主要目的，该职位在该公司存在的目的。

　　3、工作职责：确定主要工作职责的步骤：

　　（1）列出职位所涉及的所有工作内容/活动/任务

　　（2）对这些工作内容进行分析和归纳，总计出主要工作领域。最好<=8个，大多数工作职责为4至8项。（3）用统一有效的表达方式陈述各项工作职责。

　　注意：（1）重点关注做事的目的，做什么，而非具体的行动！

　　（2）重点考虑工作的核心和日常职责（平均所需要的时间比率大于5%）。不要考虑有限的、短期的任务或将来的职责。

　　（3）考虑工作要求，而非个人背景

　　4、绩效指标（1）时间比例%（2）职责（该职位要做什么）（3）关键的绩效考核指标（怎样评估各个职责的表现）。

　　5、管理责任：（1）该职位所管理的员工类型，并在括号里写出人数。经理和主管人员[]长期员工[]临时员工[]。（2）管理员工的主要责任：（3）财务责任：审批权限、负责预算

　　6、内外关系（1）内部业务交往：交往对象、业务内容、性质（通知、收集信息、维持人际关系、说服、谈判）（2）频率：（天/周/月/季/年）

　　7、任职资格（1）教育背景：学历、专业（2）工作经验：相关专业权限、管理职经验（3）外语能力：熟练度、语言、说、读、听、写（4）专业知识与技术知识（了解、熟练掌握、运用、精通）（5）综合能力（个人特质、人际关系、管理能力等）：能力、具体行为（6）专业证书（7）其他要求

　　技能分析：1、技能分析：确定达到满意工作表现所需技能的方法。主要适用于技工、手工、及办公室行政工作，以提供学习/培训需求2、技能工作方法：工作细化（1）步骤：描述工作的不同步骤（2）工作指引：注明工作的每一个步骤如何做（3）关键点：强调一些特别点如质量、安全等3、技能分析方法：时效分析（1）分析工作中的典型失效、特别是造成严重损失的失效（2）通过询问任职者及主管，查明经常性的失效（3）设计失效说明书，注明可能的失效、如何辨认、针对性的行动以及防止再发生

　　第四节：岗位分析的常见问题岗位分析的用途

　　1、工作分析中的常见问题

　　（1）缺乏战略导向：明确体现职位对公司业务/战略的贡献

　　（2）缺乏和流程的衔接：根据价值创造流程来确定工作内容/角色，结合本人/上级、上下游流程和内外部客户的信息

　　（3）重结果轻过程：职位分析过程帮助企业梳理组织和流程设计的合理性，职位分析过程帮助任职者系统了解周边环境/流程

　　（4）简单罗列没有分析：去粗取精，抓住重点、关注职责的内在逻辑关系

　　（5）忽视任职资格，职责和业绩标准的联系：任职资格是投入，职责是过程，业绩标准是产出

　　（6）组织的变化：目标/业绩相对稳定、职责的稳定取决于职位类别和管理层的影响，任务存在很大灵活性，动态管理：任职者本人和上级主管负责及时更新

　　（7）工作说明书之外的职责：工作说明书只概括了重要的职责（如何做/为什么要做）、提倡企业公民（员工的贡献还有超越其正式职责范围内对组织所做的贡献

　　工作分析的目的和用途：

　　1、组织结构设计：为组织定编定岗提供客观依据

　　2、明确职责：让员工了解工作性质，明确职责和权利